奧數(shù)網(wǎng)給孩子們準備了一些哲理故事，孩子看完可以自己先想一想故事對自己有什么啟發(fā)，不一定要與故事后面的說明完全一樣。有的時候，一個故事我們能讀出好多種意義，并沒有什么標準答案，只要是對孩子的思維有所啟發(fā)就足夠了。

　　耐克創(chuàng)始人與他的怪咖團隊

　　杰夫·約翰遜的第一封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第二封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第三封信，菲爾·奈特同樣沒有回。

　　杰夫·約翰遜的信很快塞滿了菲爾·奈特的信箱，然而，他依然沒有回。

　　1960年代初，菲爾·奈特是運動王國耐克的創(chuàng)始人，而約翰遜是耐克第一號全職員工。約翰遜太喜歡傾訴了，工作中的點點滴滴，他都希望得到鼓勵，希望解決問題，他會寫成長長的信，一封接一封地寄給年紀相仿的老板。

　　但奈特從來不回信，也不理會。約翰遜的希望被無情澆滅，他抱怨老板為什么這樣對待他，可他依然寫個不停。

　　而奈特的這種風格不只針對約翰遜，對其他后來的員工——他們都是耐克發(fā)展史上的靈魂人物，也是如此。然而，這樣的風格卻使他們成為穩(wěn)固的搭檔，為耐克的發(fā)展立下汗馬功勞。

　　為什么能如此？因為，他們都是一群非主流的怪咖，熱愛田徑的怪咖。

　　怪咖約翰遜：跑步界的“耶和華”

　　以杰夫·約翰遜為例。

　　1960年代，藍帶體育（耐克前身）剛創(chuàng)立的那些年，跑步并非廣受歡迎的運動，出門跑上8公里是怪胎才會做的事情，而跑步的理由也無非是為了燃燒和釋放瘋狂的精力。跑步者還會遭到嘲笑，特別是司機，有時候還會朝跑步者的頭部扔啤酒和蘇打飲料。約翰遜就經(jīng)常被百事可樂砸中。

　　但約翰遜對田徑有著癡迷般的虔誠，他內(nèi)心堅定地認為，跑步者是上帝的選擇，如果方法得當、斗志昂揚、形式適合，跑步就是一種神秘的練習，完全不亞于沉思或祈禱，所以他要幫助被壓迫的跑步者，創(chuàng)建屬于跑步者的社區(qū)，為他們帶來光明。

　　在成為藍帶體育的全職員工后，在推銷鞋子之余，約翰遜開始構建消費者數(shù)據(jù)檔案。每個消費者都有自己的指數(shù)卡，而每張指數(shù)卡包含消費者的個人信息、鞋碼和鞋類偏好。約翰遜擁有成百上千的消費者通訊錄，時刻與消費者保持聯(lián)系，會給消費者寄送圣誕卡和生日卡，會在他們完成大型比賽或馬拉松后發(fā)送賀詞。

　　1960年代幾乎沒人了解跑步損傷或常規(guī)運動損傷的基本情況，但約翰遜在與消費者的信件來往中獲得了這些信息后，會主動安慰、同情、提供相關建議。某些消費者會自由主動地表達對藍帶體育代理銷售的鬼�；⑿�子的意見，約翰遜就積累這類消費者反饋，利用反饋創(chuàng)造新的設計藍圖。

　　藍帶體育的第一家零售店也由約翰遜創(chuàng)建。他不僅將零售店做成鞋店，還將其打造成跑步者精神上的庇護所，令跑步者趨之若鶩。

　　而這一切，都是在奈特不回他的信件、不理他的請求、不管他的工作時完成的。

　　讓團隊做真實的自己

　　奈特對自己的這種管理方式不是沒有疑問。很多次，他也在反省是否過于冷漠，他的這種方式是否合適？因為作為公司創(chuàng)始人，他幾乎從來沒給團隊任何指導，當他們干得漂亮時，他只是聳聳肩，然后用“不錯”兩個字當最高贊美；當他們犯錯時，他只沖他們吼上一兩分鐘，然后拋之腦后。而他的這些搭檔也全然不怕他。

　　奈特知道，這些人是他真正的伙伴，因為他們連自己的報酬是多是少都不關心。而他們知道，奈特不會給自己太多，也信任奈特會盡最大努力回報他們，事實上，耐克上市后，他們都獲得了豐厚回報。

　　奈特清楚地認識到，團隊喜歡他營造的這種氛圍，正是這種相互信任，讓團隊覺得自由，以及被充分授權。

　　“不要告訴別人如何去做事情，告訴他們應該做什么，他們就會用成果帶給你驚喜。”奈特在本書中這樣說，“我讓他們做真實的自己，讓他們自己動手，讓他們自己犯錯，因為我一直就想要別人這樣對待我。”但奈特很清醒：他的管理方式對那些每一步都需要引導的人，是沒有作用的。

　　所幸，耐克的核心團隊并不是這樣的人。